Un nuevo paradigma para cambiar la cultura de la atención

Desde una perspectiva humanista, la adopción de nuevos paradigmas de atención debe obedecer a la necesidad, al deseo y al compromiso colectivo de mejorar la atención prestada y la calidad de vida de las personas atendidas, de las y los profesionales que les atienden, y de sus familiares u otras personas allegadas que, con frecuencia, siguen ofreciendo cuidados y apoyos. Esta mejora de la atención significa esencialmente seguir avanzando hacia su humanización; esto, que es cierto para todos los servicios, es de particular relevancia en los de carácter residencial, dado que son a la vez un contexto de vida para las personas usuarias y un entorno de trabajo para las profesionales, con todo lo que esa dualidad conlleva en la vida cotidiana.

• Cambiar la cultura de la atención

La mejora progresiva requiere, necesariamente, introducir cambios en lo que se hace y en cómo se hace, pero esos cambios no tendrán la capacidad de mejorar la atención si no se abordan desde la profunda convicción de que así es mejor, y esto, a su vez, sólo puede ocurrir si responden a la concepción de la relación de cuidado que tienen todas las personas intervinientes. En otros términos, requiere cambiar la cultura de la atención, entendiendo por tal el conjunto de valores, conductas, actitudes, creencias y rutinas, expresas y tácitas, que determinan el funcionamiento real de un servicio y que interiorizan todas las personas que trabajan en él, lo utilizan o lo visitan. La cultura de un servicio es algo así como su sistema operativo y su función es perpetuarlo, garantizar su supervivencia.

Tradicionalmente, la cultura de los servicios ha llevado a dar prioridad a sus necesidades organizativas y ha conducido, inexorablemente, a modos relacionales muy jerarquizados, y muy estancos, en los que cada “parte” mantiene la distancia frente a las demás, considera que tienen intereses contrapuestos a los propios, tiende a verlas como grupos homogéneos (y no como un conjunto de individualidades) y a atribuirles estereotipos negativos. Por lo general, este tipo de cultura se satisface con responder a las necesidades básicas de las personas usuarias, minimizando la importancia de necesidades más directamente vinculadas a la identidad, la dimensión interpersonal, la creatividad, y la proyección en el futuro.

Además, aunque tiende a olvidarse, los efectos perniciosos de este tipo de cultura asistencial, de carácter institucional, no afectan sólo a las personas usuarias, sino que también impactan en las personas profesionales que les atienden, conduciendo a las primeras a un proceso gradual de despersonalización y a las segundas -en particular, al personal de atención directa- a una profunda insatisfacción, a una creciente falta de interés por su trabajo y a un marcado sentimiento de infravaloración. Estos problemas, con consecuencias directas en la calidad de la atención, se ven exacerbados en contextos que atienden a personas con demencia, enfermedad mental o discapacidad intelectual, en los que las dificultades de comunicación y comprensión intensifican los malentendidos y la estigmatización y en los que, con frecuencia, el personal se encuentra poco o mal equipado, en términos de conocimiento y formación, para gestionar la complejidad de las cuestiones que se plantean.

Afortunadamente, los servicios actuales no responden ya al modelo tradicional de “institución total” y, sin duda, las iniciativas de mejora impulsadas a lo largo de las últimas décadas han conducido a resultados que son indiscutibles avances. Aun así, hay que reconocer que todavía estamos lejos de la finalidad última de humanización de la atención y que para alcanzar ese objetivo es necesario recurrir a un enfoque transformativo de la cultura que subyace a la organización de los servicios y a la prestación de la atención.

El Paradigma de la Atención Centrada en las Relaciones puede actuar como palanca hacia ese cambio de cultura.

• Creación de contextos positivos de atención

Para ser real, este cambio de cultura debe producirse a todos los niveles: en la institución, en todos los servicios y en todas las personas que intervienen en ellos, y es fundamental que así sea porque es la única vía susceptible de generar una verdadera y profunda transformación y de darle el dinamismo necesario para hacer posible el proceso constante de avance y de mejora indispensable al cambio.

El Paradigma de la Atención Centrada en las Relaciones propone, como clave de ese cambio, la creación de contextos positivos, enriquecedores y generadores de mejoras, como resultado directo del protagonismo otorgado a la dimensión relacional. Responden a las siguientes características:

• Adoptan una visión humanista de la atención, que se fundamenta en la dignificación de las relaciones de apoyo y cuidado, y se construye sobre el reconocimiento mutuo de la condición humana de quienes intervienen en la relación de cuidado, así como en la valoración de su cualidad de seres humanos únicos, con una historia de vida, una personalidad, unos valores, unas creencias, lo que significa, por decirlo simplemente, que hay que tratar de ver a la persona que se “esconde” detrás del rol que cada quién tiene asignado en el servicio: el de persona usuaria, de profesional o de familiar.
• Tienen presentes las necesidades, intereses, preferencias y valores de todas las personas que intervienen en la atención: usuarias, profesionales y familiares. Sólo así pueden generarse los vínculos relacionales genuinos indispensables para alcanzar la humanización de la atención; sólo ese equilibrio en la ecuación asistencial puede actuar como palanca de cambio de la cultura, porque una relación entre iguales es una fuente significativa de mejora para todas las partes, con un impacto positivo en la calidad de vida de la persona atendida y en el grado de satisfacción de las personas que le atienden, tanto familiares como profesionales. 
• Se articulan en torno a relaciones auténticas, recíprocas, empáticas y compasivas. 
• Reconocen que todas las personas que intervienen son “expertas” en la relación de cuidado, cada una desde su posición de usuaria, familiar o profesional, y pueden contribuir a enriquecer el contexto de atención.
• Promueven y valoran, de manera efectiva, la implicación directa, activa y significativa en la planificación y en la toma de decisiones de todas las personas intervinientes.
• Capacitan al personal, integrando la dimensión relacional y las habilidades relacionales en su formación inicial y continua.

Lógicamente, para el adecuado despliegue de la dimensión relacional, deben garantizarse, como prerrequisito, dotaciones materiales -espacios, mobiliario, equipamientos e instalaciones- y recursos humanos susceptibles, cuantitativa y cualitativamente, de contribuir tanto a la adecuada prestación de la atención en condiciones de seguridad como a la creación de espacios y de ritmos de atención que permitan el establecimiento y el mantenimiento de relaciones auténticas y significativas entre las personas.

• Cambio orgánico y permanente

Las relaciones son críticas para los procesos de cambio de cultura porque, se quiera o no, están en el centro de los contextos de cuidado como entornos de vida y de trabajo. El cuidado auténtico se crea en el marco de las relaciones y a través de las relaciones, se hace con alguien, no para alguien, lo que significa que los servicios deben configurarse como comunidades de cuidados basadas en relaciones de reciprocidad e interdependencia.

Es importante tener muy presente que un cambio en la cultura de la atención es un proceso complejo que, como decía Kitwood, consiste en conseguir ver las cosas desde una nueva perspectiva. Para que se produzca, tienen que transformarse las prácticas organizativas, los entornos físicos, las relaciones interpersonales a todos los niveles, los modelos de recursos humanos y las actitudes. Desde esta óptica, puede considerarse que un cambio de cultura es un cambio orgánico y permanente.

No es fácil. El riesgo, al hacerlo, está en la tentación de ir demasiado rápido, de imponer el cambio sin implicar a todas las personas afectadas o interesadas, de hacerlo de arriba hacia abajo, lo cual suele ser contraproducente. Hay que tener presente que cuando las personas han trabajado muchos años en el marco de una cultura más centrada en las necesidades organizativas que en las necesidades personales y relacionales, una cultura en la que la práctica de la atención se rige por pautas estandarizadas que no facilitan o que incluso dificultan la personalización, esas personas pueden mostrarse escépticas y reticentes a cualquier iniciativa de cambio, y pueden incluso sentirse incapaces de cambiar la forma en que atienden o temer hacerlo.

Por ello, es fundamental contar con un liderazgo efectivo, capaz de dinamizar el traslado de las ideas a la práctica, animar al cambio, orientarlo y dirigirlo, porque, sin él, el proceso puede perder impulso y morir en el intento. Pero debe tratarse de un liderazgo activo y colaborativo, que motive y ayude a superar el escepticismo, las reticencias y los temores, mediante una argumentación convincente que muestre que ese cambio será beneficioso y enriquecedor para todas las personas que intervienen en la atención, incluidas las personas profesionales.

• Impacto positivo de la Atención Centrada en las Relaciones

Parte de esa argumentación, sin duda, es el impacto positivo que la Atención Centrada en las Relaciones tiene en todas las personas que intervienen en la relación de cuidado. En efecto, según la literatura especializada, en los contextos en los que se ha aplicado de manera consistente y sostenida en el tiempo, se han obtenido resultados claramente indicativos de su eficacia:

• Mejora el clima asistencial, gracias a una red de relaciones de interdependencia y apoyo mutuo que favorece el bienestar de cada persona y genera una sensación de pertenencia a una comunidad de cuidados.
• Mejora el grado de personalización de la atención, puesto que el vínculo relacional refuerza el conocimiento que las personas tienen las unas de las otras, no sólo en los aspectos directamente vinculados a la atención, sino en su integralidad, en su identidad.
• Mejoran los resultados de las intervenciones, con el consecuente impacto positivo en la calidad de vida de la persona usuaria y de su familiar.
• Aumenta del grado de satisfacción de las personas profesionales con su trabajo, lo que favorece que puedan conectar o volver a conectar con la esencia y la naturaleza compasiva de la función de “cuidar” y con las razones que, en primera instancia, las llevaron al ejercicio de su profesión.
• Favorece  la cohesión entre profesionales, mediante el reforzamiento del trabajo en equipo, la creación de espacios de supervisión y apoyo y de mecanismos de toma compartida de decisiones.
• Favorece un espíritu de iniciativa y una mayor disposición al cambio, resultado de un cuestionamiento permanente de las formas de hacer y de una actitud de escucha que permite reconocer y valorar las aportaciones realizadas por las distintas partes que intervienen, cada una desde su conocimiento y su experiencia.
• Mejora el ánimo tanto del personal, como de las personas usuarias y familiares.

Estos efectos positivos podrían tener un impacto todavía mayor a nivel de la sociedad en su conjunto. En efecto, como Ronch se atreve a imaginar, si ese cambio de cultura se produjera realmente, si los servicios humanizaran la atención considerando a todas las personas intervinientes en su dimensión humana integral y única, quizá se iniciaría, de forma natural, por capilaridad, un proceso de cambio en la percepción que la sociedad tiene de los servicios y, como resultado del mismo, mejoraría la imagen social de quienes los utilizan y el estatus de quienes trabajan en ellos.